1.0  PENGENALAN
 
Proses Membuat Keputusan merupakan proses yang paling penting untuk kesempurnaan dalam bidang pengurusan untuk semua organisasi. Proses membuat keputusan bukan hanya wujud dalam bidang pengurusan tetapi juga dihadapi oleh setiap individu, baik keputusan tentang diri sendiri, keluarga, di rumah dan di tempat kerja. Kadang-kala kehidupan kita boleh dirasakan terdiri daripada beribu-ribu keputusan, baik kecil mahupun yang besar.
        1.1 DEFINISI
 
Keputusan merujuk kepada pilihan yang dibuat melalui pelbagai alternatif yang sedia ada. Pilihan merupakan suatu fungsi kepada objektif si pembuat keputusan tadi, maka dalam penilaian alternatif untuk dipilih, si pembuat juga berminat untuk mengetahui akibat daripada tindakan, ekoran daripada pilihan yang dibuatnya. Pilihan juga melibatkan elemen ketakpastian.
Banyak definisi wujud mengenai proses membuat keputusan dan perkataan ‘keputusan’. Iaitu:
Menurut, Ofstad

To say that a person has made a decision may mean:
(a) that he has started a series of behavioral reactions in favor of something, or it may mean
(b) that he has made up his mind to do certain action, which he has no doubts that he ought to do. But perhaps the most common use of the term is this: ‘to make a decision’.
(c) To make a judgement regarding what one ought to do in a certain situation after having deliberated on some alternative courses of action.1

Menurut, Herbert A. Simon dalam kerja atas Keputusan bagi pengurusan sains, menganggap pembuat keputusan sebagai satu proses yang sama dengan seluruh proses pengurusan.

Decision making comprises three principal phases: finding occasions for making a decision; finding possible courses of action; and choosing among courses of action.


        1.2 MATLAMAT
 

Tujuan kita mengadakan membuat keputusan adalah untuk memberi pendedahan kepada teknik-teknik penyelesaian masalah dan mengutarakan cara pembuatan keputusan secara individu dan berkumpulan. Biasanya dalam proses membuat keputusan, kita haruslah mengutamakan tiga perkara iaitu: (i) Proses Membuat Keputusan, (ii) Orang yang Membuat Keputusan dan (iii) Keputusan yang dijana itu.


        1.3 KAEDAH KERAS & KAEDAH LEMBUT
 

Terdapat dua kaedah yang merupakan alat penilaian dalam proses membuat keputusan, iaitu keras dan lembut. Kaedah membuat keputusan secara keras berciri objektif, kuantitatif, menggunakan logik yang rasmi serta berbentuk jangka pendek. Pendekatan rasional digunakan dan dijalankan untuk masalah-masalah yang berjurus kepada fizikal dan teknikal.

Kaedah membuat keputusan secara lembut adalah lebih subjektif, kualitatif, menggunakan logik yang tidak rasmi serta berbentuk jangka panjang.  Di samping itu, ia digunakan untuk masalah yang berbentuk kemanusiaan atau pengurusan.


 
 
 
 


 

2.0  PROSES PEMBUATAN KEPUTUSAN YANG EFEKTIF
 

Terdapat enam langkah yang penting dan terlibat dalam proses pembuatan keputusan yang efektif iaitu kenalpasti keperluan, situasi dan masalah, diagnosis dan analisis sebab, pembentukan alternatif, pemilihan alternatif, pelaksanaan alternatif dan penilaian dan maklum balas. (Rajah 2.0-a)



 

2.1 Mengenalpasti Keperluan, Situasi & Masalah
 

Ia merupakan langkah pertama dalam membuat sesuatu keputusan. Keperluan ini selalunya dalam bentuk masalah atau peluang. Dalam memilih sesuatu masalah dan peluang, kita bolehlah menggunakan kriteria berikut:
a) Kawalan- Sejauh manakah kita boleh mengawal masalah tersebut dan penyelesaiannya?
b) Kepentingan- Darjah kepentingan masalah tersebut.
c) Kerumitan- Bagaimanakah rumitnya untuk mencari penyelesaian.
d) Masa- Jangka masa yang akan didapati daripada menyelesaikan masalah tersebut.
e) Sumber- Sumber-sumber yang diperlukan.

Mengenalpasti masalah yang betul adalah penting kerana mengenalpastikan masalah yang salah akan mempengaruhi proses membuat keputusan yang selanjutnya.

        2.2 Diagnosis & Analisis Data
 
Dalam menganalisis sesuatu masalah, kita boleh mengumpulkan semua data dan mempamerkan maklumat yang berkaitan supaya membantu dalam membuat keputusan.
        2.3 Pembentukan Alternatif
Kita boleh mengembang atau satukan alternatif atau menciptakan alternatif baru. Adalah dicadangkan supaya kita berwaspada dengan alternatif yang tersedia. Juga dicadangkan supaya pertimbangkan dibuat tentang batasan dan peluang dalam membincangkan setiap idea dan juga pertimbangkan alternatif lama kepada masalah yang sama.


        2.4 Pemilihan Alternatif
 

Dalam pemilihan sesuatu alternatif, kita perlu pertimbangkan kriteria berikut:
a) Kawalan: Adakah pelaksanaan alternatif ini dalam kawalan anda/kita?
b) Kesesuaian: Adakah alternatif ini menyelesaikan masalah tersebut?
c) Keperluan Sumber: Mampukah kita melaksanakannya (manusia, wang, peralatan, dsb)?
d) Faedah: Adakah ia berfaedah?
e) Masa: Berapa lama sebelum kita dapat lihat hasilnya?
f) Kebolehterimaan: Adakah ahli dalam organisasi akan menerimanya?


        2.5 Perlaksanaan Alternatif

Pelaksanaan alternatif yang terpilih memerlukan perancangan yang terperinci. Ini boleh dilakukan dengan memikirkan strategi pelaksanaan. Soalan-soalan berikut boleh digunakan untuk membentuk strategi pelaksanaan:

a) Kebolehterimaan: Bagaimanakah kita boleh mendapatkan penerimaan dari orang lain? Apakah faedah yang boleh kita tonjolkan dari alternatif ini? Bagaimana boleh kita tunjukkan faedah tersebut?
b) Jangkaan: Apakah tentangan yang boleh kita jangka kepada alternatif ini? Bagaimanakah patut kita mengatasinya?
c) Bantuan: Bagaimanakah kita boleh mendapat bantuan dari orang atau kumpulan lain?
d) Lokasi: Di manakah patut kita laksanakan alternatif ini?
e) Masa: Bagaimanakah boleh kita mengambil kesempatan hari, masa dan tarikh tertentu untuk melaksanakan alternatif ini?
f) Berhati-hati: Bagaimanakah boleh kita uji keberkesanan alternatif ini?


        2.6 Penilaian & Maklum Balas

Semasa pelaksanaan, kita patut memastikan bahawa alternatif yang dipilih itu merupakan alternatif yang paling berkesan. Untuk mengukur keberkesanan alternatif tersebut, kita haruslah fikirkan:

a) Ukuran: Maklumat apakah yang perlu dikumpulkan? Awasi?
b) Alat Analisis: Alat apakah yang akan digunakan untuk menganalisis dan mempamerkan maklumat?
c) Ujian: Apakah ujian atau ‘trial run’ yang akan kita awasi untuk melihat keberkesanan alternatif itu? Bagaimanakah akan kita menilai keputusannya?
d) Keputusan: Apakah kriteria yang akan kita gunakan? Bilakah kita menjalankan penilaian terakhir? Apakah bukti alternatif kita berkesan?
 
 

 3.0 KAJIAN KES
 
 

Untuk mempraktikan teori-teori Proses Membuat Keputusan dalam keadaan yang sebenar, saya akan menggunakan projek yang telah kumpulan kami kaji dalam Studio Pengurusan 300. Projek Bayan World Megamall merupakan projek yang telah terbenkalai selama lebih kurang 2 tahun. Projek ini adalah jenis komersil. Saya akan mengaplikasikan sekurang-kurangnya satu pendekatan untuk mengatasi masalah yang akan wujud dalam keenam-enam peringkat proses pembuatan keputusan. Pemilihan dan penggunaan teknik-teknik yang sesuai untuk penyelesaian masalah adalah penting dalam proses membuat keputusan yang baik.
        3.1 KENALPASTI KEPERLUAN, SITUASI DAN MASLAH
Dalam Projek Bayan World Megamall, masalah yang menyebabkan kebengkalaian projek adalah disebabkan oleh faktor dalaman dan faktor luaran.

Faktor-faktor Dalaman adalah terdiri daripada;
Sistem Pengurusan yang lemah.
Masalah Kewangan.

Faktor-faktor Luaran adalah terdiri daripada;
Keadaan Pasaran
Kegawatan Ekonomi.
Persaingan dalam Industri Binaan.
SWOT Analysis digunakan untuk mengenalpasti masalah yang wujud ini dengan lebih teliti dan jelas lalu mencari penyelesaian dan mengenalpasti faktor-faktor strategi yang berkaitan dalam membuat keputusan. Analisis SWOT merupakan kaedah lembut dalam proses membuat keputusan.

Tujuan utama ialah analisis SWOT adalah mengenalpasti sifat-sifat seperti Kekuatan (strength), Kelemahan (weakness), Peluang (opportunities), dan Ancaman (threats). Tujuan utama ini bukan sahaja membina analisis SWOT tetapi adalah untuk menterjemahkan keputusan analisis itu kepada langkah-langkah yang khusus untuk membantu mengembangkan sesebuah firma dengan jayanya. Walaupun analisis SWOT merupakan satu pandangan ringkas terhadap situasi analisis, hal ini adalah berdasarkan 4 asas yang penting iaitu:
 
a) Mengenalpasti trend dalam industri
b) Mengenalpasti pesaing-pesaing industri
c) Menilai firma sendiri
d) Menyelidik pelanggan yang sedia ada dan perspektifnya.

Jadual di bawah adalah Analisis SWOT dengan menganalisis faktor dalaman dan faktor luaran yang mempengaruhi peluang dan ancaman pasaran oleh Projek Bayan World Megamall dengan secara am.
 
 
 
Faktor Dalaman 
Kekuatan 
Kelemahan
Pengurusan
Merupakan syarikat yang terkenal dan mempunyai pengalaman dalam bidang pembinaan.  Kontraktor-kontraktor yang mengakibatkan projek berhenti sebab masalah pengurusan dan kewangan.
Kewangan
Syarikat Anson Perdana merupakan syarikat yang public listed dan mempunyai banyak modal.  Kebanyakan modal terikat dalam plantation estate kerana hasil plantation ini tidak dapat dijual.

 
Faktor Luaran
Peluang
Ancaman
Pasaran
 Lokasi yang strategi, sistem pengangkutan yang baik dan merupakan bangunan komersil yang terbesar di kawasan itu. Pasaran terhadap ruang niaga di Pulau Pinang adalah mengalami lebihan penawaran.
Ekonomi 
Pendapatan penduduk semakin meningkat dan ini menggalakkan. Kegawatan ekonomi berlaku.
Persaingan
Rekabentuk dan teknologi binaan yang canggih. Kompleks Bukit Jambul dan Kompleks Pasific.

 

        3.2 DIAGNOSIS DAN ANALISIS SEBAB
 

Jika masalah-masalah telah dikenalpasti maka kita boleh menggunakan alat-alat penganalisis untuk mengumpul dan mempamerkan maklumat. Pada peringkat ini, Analisis Sensitiviti digunakan dan ia merupakan Kaedah Keras dalam proses membuat keputusan. Maklumat-maklumat yang perlu untuk menghasilkan Analisis Sensitiviti boleh didapati daripada pelbagai sektor, seperti laporan ekonomi, jabatan-jabatan berkanun dan kerajaan seperti Jabatan Penilaian dan perkhidmatan harta dan sebagainya untuk mendapat maklumat terkini tentang kajian pasaran yang terkini.

Dalam analisis Sensitiviti, perubahan harga buruh dan masa dapat mempengaruhi kos pembinaan keseluruhan projek.  Dalam analisis ini, kita dapat memerhatikan secara jelas bagaimana perubahan yang sedikit dalam sebahagian kos pembinaan akan memberikan perubahan yang ketara dalam bahagian yang lain. Dengan ini, maka dapat dijangkakan risiko dan ketidakpastian yang wujud.  Melalui analisis ini, adalah senang memberikan gambaran yang jelas kepada pelabur sejauh mana sesuatu projek pembangunan dapat dilaksanakan atau tidak kerana keputusan dalam analisis ini memberikan penyelesaian yang cepat dan mengambilkira risiko yang akan dihadapi supaya memberi satu batasan kepada pelabur tentang kejayaan projek.
 

        3.3 PEMBENTUKAN ALTERNATIF
Apabila masalah-masalah dan keperluan telah dikenalpasti dan telah mendapat penyelesaian maka kita akan memasuki dalam proses pembentukan alternatif-alternatif baru.

Teknik Brainstorming adalah digunakan dalam peringkat itu untuk menjanakan alternatif dan ia merupakan Kaedah Lembut dalam proses membuat keputusan. Brainstorming merupakan satu teknik yang menggalakkan ahli-ahli kumpulan untuk melahirkan seberapa banyak idea yang aneh dan ganjil yang mungkin dalam sebuah topik tanpa menilaikannya. Terdapat empat peraturan semasa menggunakan teknik Brainstorming, iaitu:

a) Tiada penilaian tentang idea yang dijanakan.
b) Galakan idea yang ‘gila’ (freewheel).
c) Tambahkan kepada idea yang telah diberikan.
d) Fokuskan kepada kuantiti idea, bukan kualiti.
Walaupun Brainstorming adalah khususnya dijalankan dalam satu kumpulan, hukumnya boleh digunakan secara individu. Pengurus mengambil beberapa langkah penyelesaian yang mungkin termasuk idea-idea yang bernilai dan cuba melahirkan satu kapasiti idea yang tinggi dan menggabungkan idea-idea semasa. Cara-cara yang lain untuk melahirkan idea-idea baru akan dinilaikan dengan lebih lanjut apabila kita membincangkan kekreatifan. Dalam pada itu, hal ini adalah penting untuk memberi perhatian kepada sejumlah alternatif yang harus dilahirkan semasa fasa membuat keputusan.

Selain itu, Nominal Group Technique (NGT) juga diaplikasikan dalam peringkat ini dan teknik ini merupakan Kaedah Lembut dalam proses membuat keputusan. NGT merupakan teknik yang menggabungkan kerja individu dan kumpulan yang saling bertindak dalam ‘ground rules’ yang tertentu. Teknik ini dimajukan adalah untuk memelihara individu dan kumpulan, dan untuk mengatasi kecenderungan ahli kumpulan untuk mengkritik idea-idea yang telah dibentuk.

Selepas menggunakan teknik Brainstorming dan teknik Nominal Group, alternatif-alternatif yang terbentuk untuk mengatasi Projek Bayan World Megamall yang terbenkalai adalah seperti berikut:
Alternatif 1

Ruang Niaga – 70% dijual dan 30% disewakan.
Anchor Tenant Disewa
Pembinaan mini water world dibatalkan.

Alternatif 2

Ruang Niaga- 80% dijual dan 20% disewa.
Anchor Tenant dijual
Pembinaan mini water world dibatalkan.


        3.4 PEMILIHAN ALTERNATIF

Terdapat 2 alternatif telah dibentuk dalam projek megamall itu. Pendekatan Groupthink telah digunakan dalam menjalankan pemilihan alternatifdan ia merupakan jenis Kaedah Lembut. Groupthink merupakan satu kecenderungan dalam perpaduan sesuatu kumpulan untuk mencari persetujuan bagi isu dalam merealistikkan penilaian dalam situasi. Menurut teori dalam Groupthink, ahli kumpulan adalah menumpukan perhatian dalam memelihara perpaduan dalam kumpulan dan mereka adalah enggan membangkitkan isu yang akan menyebabkan perselisihan atau membekalkan maklumat yang akan membuktikan kecemasan dalam perbincangan.
Kelebihan-kelebihan yang wujud dalam Groupthink ialah:
a) Banyak maklumat dan pengetahuan yang akan difokuskan pada sesuatu isu.
b) Pertambahan bilangan dan mempelbagaikan alternatif yang boleh dimajukan.
c) Pemahaman yang baik dalam penerimaan keputusan akhir.
d) Ahli kumpulan akan membentukkan pengetahuan dan kemahiran untuk kegunaan masa depan.

Kaedah Nilai Kini Bersih (NKB) juga digunakan dalam memilih alternatif dan ia merupakan Kaedah Keras dalam membuat keputusan. NKB untuk menguji kedayamajuan kedua-dua alternatif yang dijanakan ini, maka, aliran tunai disediakan dan didiskaunkan dengan kadar diskaun tertentu.  Andaian-andaian juga dinyatakan secara jelas dan terang supaya ia adalah penting dalam meneruskan sesuatu penilaian dengan kaedah-kaedah ini.

Untuk kaedah NKB, nilai kini semua pendapatan masa hadapan dari sesuatu pelaburan dibandingkan dengan semua perbelanjaan masa depan.  Jika nilai kini pendapatan melebihi nilai kini perbelanjaan , maka boleh diperkatakan projek itu menguntungkan.

Selepas menggunakan pendekatan Groupthink dan pendekatan Nilai Kini Bersih, maka alternatif 1 telah dipilih untuk dilaksanakan.
 

        3.5 PELAKSANAAN ALTERNATIF YANG TERPILIH
 
Selepas diketahui bahawa alternatif telah dipilih, maka satu strategi pelaksanaan telah disediakan untuk menjayakan pelaksanaan alternatif itu. Strategi pelaksanaan yang digunakan ialah Teknologi, Struktur & Human Resources. Strategi ini merupakan Kaedah Lembut dalam proses membuat keputusan.

Strategi Teknologi melibatkan pengetahuan, peralatan, lekapan dan teknik kerja yang digunakan oleh sesebuah organisasi untuk melaksanakan sesuatu projek. Teknologi merupakan faktor yang penting dalam strategi pelaksanaan.

Strategi Struktur organisasi merupakan contoh yang formal dalam mengeratkan dan mengkoordinasikan individu dan kumpulan untuk mencapai maklamat organisasi.

Strategi Human Resources adalah pekerja-pekerja dalam sesebuah organisasi. Pengalaman dan kemahiran pekerja merupakan satu kelebihan aset dalam persaingan.

Dalam melaksanakan alternatif 1 yang telah dipilih maka pemaju akan membawa teknologi binaan dan rekabentuk yang canggih dan kontraktor-komtraktor dan konsultant-konsultant yang berpengalaman dan mahir untuk meneruskan projek itu.


        3.6 PENILAIAN DAN MAKLUM BALAS

Kriteria keputusan yang telah dibentuk bagi menghuraikan jenis keputusan yang telah dibuat adalah Pendekatan Maksimin. Pendekatan ini telah dikemukakan oleh Wald dan andaian dibuat dalam pendekatan terlalu pesimistik. Keputusannya pula melibatkan risiko yang minimum dan keterjaminan pulangan yang positif. Faktor yang boleh ‘merosakkan’ keputusan ialah kejatuhan pasaran harta.

Pemaju Projek Bayan World Megamall adalah lebih bersifat konservatif dan pemaju yang ingin menggunakannya secara tekal. Oleh itu pendekatan Maksimin telah dipilih.
 


        3.7 RUMUSAN
 

Jadual berikut adalah Matrik Proses Kajian Kedayamajuan Berdasarkan Projek Bayan World Megamall Yang Terbengkalai.
Proses 
Membuat Keputusaan
Jenis Masalah 
Kaedah Keras
Jenis Masalah 
Kaedah Lembut
1. Kenalpasti Keperluan, 
    Situasi & Masalah
Analisis SWOT
2. Diagnosis & Analisis Sebab Analisis Sensitiviti  
3. Pembentukan Alternatif  
Brainstorming & Nominal Group Technique.
4. Pemilihan Alternatif
Kaedah Nilai Kini Bersih
Groupthink 
5. Pelaksanaan Alternatif 
    Terpilih
Teknologi, Struktur & Human Resources
6. Penilaian & Maklum Balas
Pendekatan Maksimin

 
 
 
 


 

4.0  KESIMPULAN

 
Projek Bayan World Megamall merupakan projek yang terbengkalai selama lebih kurang dua tahun. Masalah atau punca utama projek ini terbengkalai adalah disebabkan oleh kewangan. Dengan itu, projek ini telah dikaji semula dan keputusan haruslah dibuat dengan cermat dan berwaspasda dengan mengambilkira ketidakpastian dan risiko yang wujud dalam projek ini. Keputusan yang efektif mungkin dapat menghidupkan projek ini dan mungkin dapat mengaut keuntungan dan sebaliknya jika keputusan yang dibuat adalah tidak efektif maka projek ini mungkin akan diberhentikan sahaja. Oleh itu, penghasilan keputusan yang efektif adalah penting.

 Dalam pada itu, enam langkah membuat keputusan yang efektif telah diaplikasikan dalam projek ini supaya dapat menghasilkan keputusan yang efektif dan mengenalpasti masalah dan peluang untuk mencari penyelesaian kepada projek itu. Biasanya, terdapat 2 keputusan yang umum akan wujud dalam proses ini, iaitu terpogram dan tidak terpogram.

Pada pendapat saya, pembuatan keputusan berkumpulan harus digalakkan dalam menghasilkan keputusan atau mencari jalan penyelesian. Oleh itu dalam enam proses pembuatan keputusan yang telah dibincangkan atas, saya amat fokus kepada pembuatan keputusan berkumpulan dan saya telah mengaplikasikan teknik-teknik seperti Groupthink, Nominal Group Technique dan Brainstorming. Ini adalah disebabkan pembuatan keputusan berkumpulan dapat menghasilkan perspektif yang lebih besar mengenai masalah dan analisis. Selain itu, juga lebih pengetahuan, fakta dan alternatif yang boleh dinilai.


 

5.0  BIBLIOGRAFI
 

1. Peter Byrne David Cadman, 1993, Risiko, Ketakpastian dan Membuat Keputusan dalam Pemabangunan Harta, DBP Kuala Lumpur  .
 

2. Zainal Ariffin Ahmad, 1998, Perlakuan Organisasi, Penerbit Fajar Bakti .
 

3. Kathryn M. Bartol & David C. Martin, 1998, Management, Irwin McGraw-Hill.
 

4. Berkowitz, Kerin, Hartley and Rudelius, 1997, Marketing, Irwin McGraw-Hill.
 
 
 

disediakan oleh
Khong Siew Mei
43312/97